Nieuw HR-systeem implementeren? 7 zaken die je leverancier aan jou overlaat

1. Bepaal welke HR-processen je wilt behouden en veranderen

Een nieuw systeem legt je HR-processen onder een vergrootglas. Hoe loopt de onboarding? Wie zet een functiewijziging in gang? Welke goedkeuringen zijn nodig? En waarom bestaat die ene uitzondering eigenlijk nog?

Zodra je een proces stap voor stap uitwerkt, ontdek je de gaten in de beschrijving. De ene werkwijze zit in het hoofd van een HR-collega, de andere verschilt per afdeling of land. Sommige afspraken bestaan al jaren zonder dat iemand nog kan uitleggen waarom.

Vervolgens moeten de processen ook nog passen in het nieuwe systeem. Misschien werkt de standaardinrichting anders dan jullie huidige werkwijze. Pas je het proces aan, bouw je een uitzondering of is maatwerk nodig?

In een internationale organisatie sta je voor nog meer keuzes. Wat in Nederland werkt, kan in Duitsland, Frankrijk of de VS botsen met lokale wetgeving, payroll of arbeidsvoorwaarden. Per verschil moet je bepalen: is dit echt nodig of historisch zo gegroeid?

Je leverancier kan laten zien wat het systeem ondersteunt. Welke processen je wilt behouden, vereenvoudigen of wereldwijd gelijk wilt trekken, beslist je eigen organisatie.

2. Maak voldoende mensen en expertise vrij

Een HR-projectmanager alleen krijgt een systeemimplementatie niet rond. Voor proceskeuzes heb je HR nodig, voor uitzonderingen payroll, voor koppelingen IT en voor het toetsen van de inrichting de mensen die er straks mee werken. Ook de inbreng van functioneel beheer, security, finance en communicatie is waardevol.

Ondertussen gaat het gewone werk door. Een payrollspecialist kan de implementatie geen voorrang geven als de salarisrun klaar moet. Een HR-collega met cruciale proceskennis heeft misschien ook recruitment of een reorganisatie op het bord. Besluiten schuiven door, input komt later en testuren verdwijnen uit de planning.

Extra handen lossen dat niet vanzelf op. Een leverancier kan configureren, maar niet bepalen welke uitzondering in een payrollproces bedrijfskritisch is. Een consultant kan een proces uitwerken, maar niet beslissen welke lokale werkwijze in Frankrijk mag verdwijnen. Daarvoor heb je iemand nodig die de inhoud kent en beslissingen mag nemen.

Maak in de planning zichtbaar welke expertise wanneer nodig is, hoeveel tijd dat vraagt en wie input levert, beoordeelt, valideert en beslist. Na de livegang blijven beheer, wijzigingen en nieuwe wensen terugkomen. Ook daarvoor zijn mensen en eigenaarschap nodig.

3. Breng je HR-data op orde

Bij de voorbereiding van de datamigratie kan hetzelfde medewerkersbestand opeens meerdere werkelijkheden bevatten. Een medewerker staat in drie systemen net anders geregistreerd. Functietitels lopen uiteen. Historische gegevens zijn er wel, maar niemand weet of ze nog nodig zijn.

Exporteren en importeren is het eenvoudige deel. Eerst moet je weten welke gegevens meegaan, waar de betrouwbare versie staat en wat je met de rest doet. Welke historie bewaar je? Welke velden gebruik je straks? Wat kan naar het archief?

Ook begrippen blijken minder eenduidig dan gedacht. Wat verstaat iedere afdeling onder een ‘actieve medewerker’? Welke datum geldt als officiële indiensttreding? Welke functietitel is de juiste? En welk systeem levert straks het leidende gegeven?

De technische overdracht kan de leverancier uitvoeren. Bepalen welke data kloppen en wat ze betekenen, kan je organisatie alleen zelf. Anders verhuist de vervuiling mee naar het nieuwe systeem.

4. Leg vast wie welke beslissingen neemt

Een implementatie levert een lange rij keuzes op. Eén proces voor iedereen of lokale uitzonderingen? Welke data gaan mee? Wie krijgt welke rechten? Wat gebeurt er als twee landen iets anders willen?

Zo’n keuze kan inhoudelijk klein zijn en toch weken kosten. Nederland wil bijvoorbeeld een andere onboardingflow dan Duitsland. Mag het lokale team dat beslissen? Is de global process owner aan zet? Of moet de stuurgroep ernaar kijken omdat de afwijking gevolgen heeft voor de standaardinrichting?

Als niemand weet waar het mandaat ligt, blijft het onderwerp tussen projectteam, HR, IT en stuurgroep bewegen. Governance gaat hier heel concreet over: wie beslist waarover, wat valt binnen de scope en wanneer moet iets worden geëscaleerd?

Ook na de livegang komen zulke keuzes terug. Releases brengen nieuwe mogelijkheden, HR heeft nieuwe wensen en lokale teams vragen om uitzonderingen. Zonder eigenaar voor systeem en processen begint de besluitvorming telkens opnieuw.

5. Breng je systemen en koppelingen in kaart

Je nieuwe HR-systeem komt terecht tussen bestaande systemen: payroll, recruitment, finance, identity management, learning en mogelijk lokale applicaties.

Neem een nieuwe medewerker. Waar wordt die ingevoerd? Welk systeem levert de organisatiestructuur? Welke gegevens gaan naar payroll? Waar worden accounts aangemaakt? En wie ziet het als onderweg een koppeling faalt? Binnen het HR-systeem kan alles goed gaan, terwijl de medewerker een systeem verderop niet aankomt.

In een best-of-breed landschap wordt die keten langer. Recruitment, core HR, payroll en learning zitten bijvoorbeeld in vier applicaties. Elk systeem kan afzonderlijk doen wat ervan wordt verwacht, terwijl de employee journey toch hapert.

Je moet dus weten hoe data en processen door het HR-landschap bewegen. Welk systeem is voor ieder gegeven de bron? Welke systemen zijn van elkaar afhankelijk? Wie controleert of gegevens aankomen en wie pakt een fout op?

Zoek je dat pas in de laatste fase uit, dan kan een eerdere keuze in het HR-systeem alsnog een koppeling of proces verderop blokkeren.

6. Neem medewerkers en managers mee in de verandering

Voor een gebruiker is een nieuw HR-systeem zelden alleen nieuwe software. Een manager voert misschien voortaan zelf een mutatie in, een medewerker regelt meer via selfservice of HR vertrouwt op een geautomatiseerde workflow waar eerder een handmatige controle zat.

Dat is wat mensen merken: wat moet ik vanaf maandag anders doen? Vertel je dit pas vlak voor de livegang, dan krijgt iemand opeens een andere taak of verantwoordelijkheid zonder eraan gewend te zijn.

Key users kunnen tijdens ontwerp en testen aangeven waar een nieuwe werkwijze botst met het dagelijkse werk. Ze kennen de uitzonderingen, weten welke stappen gebruikers snel vergeten en horen welke vragen onder collega’s leven.

Ook de communicatieafdeling heeft hier een rol. Niet enkel om aan het einde een bericht over de livegang te maken, maar om eerder mee te denken over wat verschillende doelgroepen moeten weten, wanneer en via welk kanaal.

Een HR-professional die dagelijks in het systeem werkt, heeft bovendien andere uitleg nodig dan een manager die drie keer per jaar een HR-proces uitvoert. Na de livegang wordt zichtbaar waar extra ondersteuning nodig is.

7. Test processen en ketens vóór de livegang

Dat een knop werkt, zegt weinig over de vraag of een HR-proces werkt. Een medewerker invoeren kan probleemloos gaan; diezelfde medewerker correct door payroll, autorisaties en gekoppelde systemen krijgen is een andere test.

Gebruik scenario’s die lijken op wat HR werkelijk tegenkomt: een medewerker die halverwege de maand start, een internationale transfer, iemand met meerdere contracten en de gewone medewerker zonder uitzonderingen.

In zulke tests komen eerdere keuzes terug. Een proces blijkt anders te lopen dan op papier stond. Een requirement is dubbelzinnig. Een koppeling mist een veld. Voor een uitzondering blijkt geen afspraak te zijn gemaakt. Testen controleert daarmee ook het denkwerk uit eerdere fases.

De beste scenario’s komen niet uitsluitend uit een projectdocument. Mensen die dagelijks met de processen werken kennen de gevallen die zelden in een standaardscript staan, maar wel bij HR binnenkomen.

Reserveer ook tijd voor aanpassen en hertesten. Een wijziging in één proces kan gevolgen hebben voor een koppeling, autorisatie of vervolgstap. Controleer daarom na iedere aanpassing of de hele keten nog werkt zoals bedoeld. Anders schuif je problemen door naar de livegang.

Een HR-systeem implementeren vraagt ook veel van je eigen organisatie

Een leverancier kan het systeem technisch bouwen, configureren en opleveren. Maar daarmee heb je nog geen HR-omgeving die goed werkt. Ook processen, data, verantwoordelijkheden en koppelingen moeten op orde zijn, gebruikers moeten met het systeem kunnen werken en de hele keten moet goed zijn getest.

De onderschatting zit niet in de software zelf, maar in het werk dat je eigen organisatie moet verzetten om die software goed te laten functioneren.

Hulp nodig bij de voorbereiding en uitvoering van je HR-systeemimplementatie? Bij worldofwork™ denken we graag met je mee, binnen jouw middelen en budget.