Waarom governance het verschil maakt bij de implementatie van je HR-systeem

Op papier klopt je plan

Governance heeft niet het meest sexy imago. Al snel denk je aan stuurgroepen, documenten en extra overleg. Maar daar gaat het niet om. De echte vraag is: hoe houd je een project op koers zodra het begint te schuren en schuiven?

En schuren gaat het bijna altijd. Een randvoorwaardelijk project loopt uit. Een relevante keuze wordt niet gemaakt. Iemand wil halverwege toch iets anders. Of er komt nog een ‘kleine’ wens bij. Dan merk je vanzelf hoe stevig je project is ingericht.

Bij een huis zie je dat meteen. Op papier klopt alles, tot de opdrachtgever tijdens de bouw tóch een extra kamer wil. Of een grotere badkamer. Dan verschuift niet alleen de planning van dat onderdeel, maar ook de planning van onderdelen die veel later in het traject zitten. Dit kan een grote impact hebben op budget, risico’s en verantwoordelijkheden. Bij een HR-systeem werkt het exact zo.

Governance bij een implementatie is niet meer en niet minder dan het vastleggen van spelregels voor samenwerking, besluitvorming en bijsturing. Wie beslist waarover? Hoeveel ruimte heeft het projectteam? Wanneer escaleer je? En wanneer moet je het oorspronkelijke plan aanpassen?

Hier gaat het mis

Veel gedoe begint bij een begrijpelijke gedachte: “wij betalen, dus wij bepalen”. Alleen kun je niet op elk moment iets wijzigen zonder gevolgen. Voeg je tijdens de realisatie nieuwe wensen toe, dan trek je die fase open. De planning gaat op de helling, risico’s veranderen en het plan van aanpak moet opnieuw worden bekeken. Een plan van aanpak is daarmee een levend document, met meerdere opeenvolgende versies.

Nog zo’n punt is dat rollen niet duidelijk zijn belegd. Bij een implementatie heb je meestal drie partijen aan tafel: de klant, de softwareleverancier en de implementatiepartner. Als vooraf niet glashelder is wie waarvoor verantwoordelijk is, begint het wijzen zodra iets niet volgens plan verloopt. En dan is het risico groot dat het project stokt.

Daarom is governance bij de realisatie van een HR-systeem geen bijzaak. Het is de manier waarop je voorkomt dat een project vastloopt zodra de praktijk weerbarstig wordt. En die besturing ziet er in elke fase anders uit.

Fase 1: scherp krijgen wat je bouwt

De eerste fase draait om ophalen. Wat wil je eigenlijk realiseren? In de analogie van het huis is dit het moment waarop je bepaalt hoeveel kamers je wilt, hoe groot het huis moet worden, wat je budget is en welke wensen je hebt. Hier mag nog veel op tafel. Ook wensen die later afvallen.

Bij een HR-systeemimplementatie stel je in deze fase dezelfde soort vragen. Wat wil je bereiken, wat is in en wat is uit scope? Wat is je gewenste planning? Zijn er harde deadlines? Welke andere projecten lopen tegelijk? Hoe ziet je huidige en toekomstige IT-landschap eruit? En minstens zo belangrijk: wat wil je uitgeven, en waar ligt de absolute grens als het even tegenzit?

Dat laatste blijft vaak onbesproken. Veel organisaties weten wel wat ze willen investeren, maar niet hoeveel rek er is. Terwijl nu net die informatie nodig is als er gaandeweg iets verandert.

De antwoorden uit deze fase bepalen ook welke governance past. Niet elk project is hetzelfde, en niet elke organisatie werkt hetzelfde. De ene wil alles vooraf uitgedacht hebben en daarna tempo maken. De andere wil tijdens de uitvoering invloed houden en keuzes kunnen blijven aanpassen. Dat kan allebei, maar vraagt wel om een andere projectinrichting.

Fase 2: hier leg je de spelregels vast

In de voorbereidingsfase wordt de governance van je implementatie concreet. Je maakt niet alleen een plan voor het HR-systeem, maar ook voor wat je doet als de praktijk daarvan afwijkt.

Hoe ga je om met tegenslagen? Wat doe je als wensen veranderen? Welke besluiten mag een projectleider zelf nemen? Wanneer moet iets terug naar de stuurgroep? En wat betekent scope-uitbreiding eigenlijk in de praktijk?

Dat laatste klinkt vaak onschuldig. Even erbij doen, denk je dan. Maar net als bij de verbouwing van een huis raakt een wijziging zelden maar één onderdeel. Wat voor de stukadoor weinig werk lijkt, kan voor de timmerman betekenen dat hij pas later kan beginnen. Daarom moet je vooraf afspreken wanneer een wijziging binnen de bestaande kaders valt, en wanneer je terug moet naar de voorbereidende fase om de gevolgen opnieuw door te rekenen.

Dat geldt ook voor het plan van aanpak. Dat is geen document dat je één keer opstelt en daarna laat verstoffen. In een goed bestuurd project beweegt het mee. Verandert er onderweg iets wezenlijks, dan moet je het durven herzien. Niet omdat het project mislukt, maar omdat je grip wilt houden.

Fase 3: nu blijkt of je afspraken kloppen

In de realisatiefase komt governance onder druk te staan. Wat gebeurt er als een mijlpaal niet wordt gehaald? Wat als de klant iets niet oplevert? Wat als een leverancier vertraagt? Wat als een besluit uitblijft terwijl andere activiteiten daarop wachten?

Bij een huis is dit het moment waarop de bouw loopt en je merkt of de afspraken uit de voorbereiding ook in de praktijk werken. Wat doe je als de aannemer wacht op een keuze over de badkamer? Of als een onderdeel niet op tijd geleverd wordt? Wacht iedereen dan af, of is vooraf duidelijk wie beslist en hoe je verdergaat?

In deze fase moet governance twee dingen leveren: duidelijkheid over verantwoordelijkheden en ruimte om op tijd in te grijpen. Je wilt precies weten waar iets vastloopt. En je wilt kunnen handelen voordat het hele project stilvalt.

Neem een testplan. Als de klant dat zou opleveren, maar het niet op tijd doet, wat dan? Wacht je? Escaleer je? Of neem je vooraf op dat een andere partij het tijdelijk overneemt om de planning te redden? Als je dat niet van tevoren hebt geregeld, ben je te laat op het moment dat het ertoe doet.

Goede governance voorkomt dus niet dat er problemen ontstaan. Het zorgt ervoor dat je weet wat je doet zodra ze er zijn.

Fase 4: go-live vraagt om korte lijnen

De go-live van een HR-systeem vraagt weer om een andere vorm van besturing. In de huis-analogie is het huis dan gebouwd, maar nog niet bewoonbaar. Alles moet in de juiste volgorde gebeuren. Je zet de waterleiding niet open voordat de kraan is aangesloten.

Bij een HR-systeem geldt hetzelfde. Data moeten worden overgezet, controles moeten worden uitgevoerd en stappen moeten in de juiste volgorde plaatsvinden. Dan heb je korte lijnen nodig, scherpe regie en mensen die mogen beslissen zodra iets afwijkt van het plan.

Juist hier is geen tijd voor lange overleggen. Soms moet er direct een keuze worden gemaakt. Dan wil je vooraf hebben vastgelegd wie dat mag doen, binnen welke grenzen en hoe daar achteraf verantwoording over wordt afgelegd.

En dan is er nog de lastigste vraag: wanneer is het goed genoeg om live te gaan? Zeker bij processen als payroll is dat geen vrijblijvende discussie. Als je op 1 januari live moet, kun je niet eind december nog gaan onderhandelen over acceptatiecriteria en risico’s. Die kaders moeten eerder op tafel liggen. Om de juiste gebruikerscriteria vast te stellen, is het verstandig om KPI’s te definiëren. Zoals vooraf bepalen dat 90% goed genoeg is bij livegang. Omdat het rust geeft als een test voor livegang een score van 85% oplevert en je 3 maanden na livegang waarschijnlijk op 95% zit. Dan weet je dat je steeds op planning loopt.

Fase 5: klaar? Dan begint iets nieuws

Bij een huis is dat het moment waarop de sleutel is overgedragen. De aannemer loopt de deur uit en het huis is van jou. Maar dan komen er soms alweer heel snel nieuwe ideeën: toch zonnepanelen plaatsen, een hybride warmtepomp installeren of een wateraansluiting in de schuur. Bij een HR-systeem werkt dat niet anders. Waarom die module niet toevoegen, die extra wens meenemen of dat stukje functionaliteit opnieuw inrichten.

In beide gevallen geldt: dan ben je niet meer bezig met de afronding van het oorspronkelijke project. Je start iets nieuws, met nieuwe afwegingen, nieuwe risico’s en dus ook een nieuwe aanpak.

Geen governance? Dan bouw je op goed geluk

Zolang alles glad loopt, lijkt governance vooral extra werk. Maar zodra iets schuurt, wil je niet dan pas bedenken wie beslist, wie bijstuurt en wat dat betekent voor de rest.

Dat is de kern. Goede governance vertraagt een HR-systeemimplementatie niet. Het voorkomt dat je op de verkeerde momenten moet improviseren. Zonder heldere spelregels bouw je niet sneller. Je vergroot vooral de kans dat je onderweg de controle verliest.

Grip houden op de bouw van je HR-systeem? Bij worldofwork™ denken we graag met je mee over governance, binnen jouw middelen en budget. Met onze golden rules voor HR-systeemimplementaties helpen we je om vooraf de juiste afspraken te maken, zodat je project ook onder druk op koers blijft.